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百貨業


       第一章 序論 第二章 百貨業之產業介紹
第一節 前言 第一節 總體環境
第二節 研究目的 第二節 現有廠商之介紹
第三節 研究範圍之界定 第三節 百貨業產業之策略分析
第四節 產業關鍵成功因素

第一章 序論

第一節 前言

近十幾年來,台灣地區的流通業正面臨著一場前所未有的衝擊與興革,諸如便利超商、超級市場正逐漸取代傳統的小零售商,它們以商品、距離和時間的便利性,在流通市場分享到一大片廣闊的天空;而量販店的崛起,不僅使得傳統批發業式微,更因其以停車便利、賣場大、貨色齊全、價格低廉為賣點,而在流通業中開發出亮麗的成績。

百貨公司係屬於眾多零售業型態中的一種,相對於量販店的賣點,在百貨公司精緻化的經營方式下,各自擁有自己的市場,但隨著經濟自由化與市場國際化的推動,國外的流通業業者更是利用各種合資和技術合作的管道,同時,也挾其雄厚的財力與優越的經營技術搶攻台灣市場,使各流通業者備受壓力;於是百貨公司業者如何能在目前競爭激烈的市場中利用各種不同的經營策略來求得生存,將是一個有趣且值得研究探討的課題。

再者,百貨業的發展腳步與一國經濟發展的程度息息相關,百貨業的榮枯盛衰除反映出該國國民所得的水準之外,並可顯示出一國之都市化集中的程度,以及民眾消費習慣的改變。若就個別都會區不同商圈百貨公司營業額的消長進一步研究,亦可分析出該都市動態的發展驅趨勢,例如熱門商圈的移轉、民眾休閒活動偏好的改變等,對政府機關制定都市計劃,以及不同區域之不動產價值的評定等工作有重大意義。

與一般單一商店零售業的最大不同之處,百貨公司除了滿足民眾便利購得各種生活用品之需求外,同時亦是都市居民平時或假日主要的休閒去處之一,尤其是在複合功能百貨公司成為趨勢主流之後,百貨公司另提供民眾餐飲、參觀展覽、觀賞表演、學習才藝、及欣賞電影等休閒活動之去處,因此聚集人潮之功能更為加強。


第二節 研究目的

百貨業產業背景的瞭解與所處的總體環境。

分析各百貨業業者的作法,探討其作法在策略上的含意。

透過策略群組分析,瞭解群組間的互動、組內的差異,更清楚知道各競爭廠商間策略的運用。

由百貨業之產業分析(總體環境分析及策略分析)歸結出百貨業之關鍵成功因素:環境前提與條件前提。

由個案公司----太平洋崇光百貨各階段的作法來分析其策略含意。

對太平洋崇光百貨提出一整體經營策略管理上的評論與建議。

本組希望藉由對此產業的研究能夠對百貨業之經營有深入的瞭解,對於以後投入百貨業或相關產業能有所幫助。另外,能經由報告的撰寫及資料的分析整理過程中,獲得邏輯思考及進行策略思考的訓練。


第三節 研究範圍之界定

本組將研究範圍界定為『台北市百貨業』。

百貨業之定義如下:

販賣大量且種類眾多的商品,並提供高品質的服務。

為一部門式組織。

有龐大的銷售額。(年收入上千萬至億)

座落於大都會區或鄰近郊區之購物中心。

本組選擇以台北市為分析範圍,其原因為此地區的百貨業發展繁榮,競爭廠商多且激烈,再加上較類似於百貨公司的零售業,其主要著重在地點(商圈)的經營,其競爭對手主要為同地區的同業,而其他地區的同業影響雖有但不大。

種類 坪數 商品項數 商圈人數
購物中心 1100,000坪以下 綜合性 300萬人
百貨公司 10,000 40萬種 50萬人
超級市場 400 1.2萬種 2萬人
便利商店 50 0.3萬種 0.3萬人
專門店 不定 0.3萬種 0.3萬人

第二章 百貨業之產業介紹

本報告將從百貨業之產業背景,以瞭解其所處之總體環境。再藉由分析百貨業之策略矩陣,解釋百貨業的產業現況,並分析各百貨業業者的作法,探討其作法在策略上的含意。

最後,由百貨業之產業分析(總體環境分析及策略分析)歸結出百貨業之關鍵成功因素。

第一節 總體環境描述

所謂的總體環境,即是企業體無法以本身的力量去改變,而必須依其變化而調整本身策略的一種外在環境。

國內市場的性質(顧客的需求型態):

由於都會區居民由於休閒去處有限、再受限於交通因素及可用以休閒的時間短促,因此能提供民眾整體性、多功能休閒(用餐、逛街、購物、參觀展覽、欣賞表演、看電影等)去處的百貨公司成為集客力最強的賣場,所以眾多百貨業者遂紛紛加強周邊服務及附加功能,如安排吸引來客的美食廣場、高級餐廳的分店、生鮮超市、特賣廣場、遊藝場、甚至美容教室、文化廣場、表演場地等,對消費者非常具有吸引力。

國內市場的大小與成長速度:

一般來說,大型的都會百貨商圈人口至少為100萬人;而區域型百貨的商圈人口僅數十萬人之譜,有的社區百貨甚至以店頭方圓1英里以內的210萬人口作為服務的對象。

從國內市場需求轉換為國際市場需求的能力:

台灣的百貨業正在進軍大陸市場;畢竟國內市場逐漸飽和,所帶來的一個影響即是,企業將被迫從本土走向國際市場,以維持成長或消化豐盛的生產力。

相關支援產業的表現與能力:

以國內市場來看,由於都會型百貨其旺盛的銷售力,促使製造商爭相進駐百貨專櫃,為自身商品投石問路。因此,都會百貨自然成為多元化、多品牌,甚至是知名品牌商品的陳列室(Show Room)。反觀區域型百貨,由於商圈涵蓋的人口少且特定,商品結構自然須在類型、品牌及數量上加以調整。

天然資源:

在都市發展日趨飽和、地價日益飛漲的情形下,都會型百貨不僅面臨土地取得的困難,更須承受極大的土地成本壓力。而郊型百貨在此方面壓力較為疏緩,甚至可在資金能力及立地條件許可的狀況下,規劃出充分的停車空間,吸引開車購物的消費者。

資本資源:

隨著經濟自由化與國際化的推動,國外的百貨業者更是利用各種合資和技術合作的管道,同時也挾其雄厚的財力與優秀的經營技術搶攻台灣市場,這使得早期一些完全由台灣本土經營的百貨公司業者備受壓力,而大多數的百貨業者多尋求外國(大多為日本)的合作經營,以應付越來越趨激烈的市場競爭。

引發機會之事件:

中共自於1992年底開放外商參與零售商業,實施所謂「試點」辦法以來, 由於外商的參與,大陸百貨零售業便進入一個新的里程碑;加上中共允許三資企 業經營內銷市場,更加速了大陸商業的蓬勃發展,大型商店紛紛崛起。中國大陸1995年社會消費品零售總額達人民幣2兆零598億元,比1994年成長28.3%,首次突破人民幣2兆元,而大陸百貨商業蓬勃發展,百貨商場也就越做越大,造成大陸百貨商場擴建的風氣極為盛行。

法令的頒佈:

民國七十六年經濟部核准外僑外資投資國內百貨服飾業,太平洋集團與日本崇光百貨合資成立的太平洋崇光百貨首先登場,在頂好商圈成立賣場近九千坪的大型百貨公司,開業第一年即達成損益平衡,業績並高達三十三億元,震驚業界,自此百貨公司與外資合作(由其是日資)蔚為風氣,一時間眾多百貨公司陸續與外商建立合作關係。


第二節 現有廠商之介紹:

在本節,本組對國內百貨業現有之幾家廠商選擇重大事件,並作其描述以利之後的策略分析:

遠東百貨公司:

遠東百貨公司成立於民國五十六年八月三十一日,其業務範圍包括了:環球百貨:各式商品,廣告收入,及進出口業務;經營超級市場:買賣生鮮食品,冷凍蔬菜,乾貨食料品等;經營各種商品配送分類處理及倉儲業務。

民國568月,遠東紡織股份有限公司在台北市永綏路籌設遠東百貨股份有限公司。並於同年10月正式於自建之六層大樓中開幕營業;民國5810月,於台中成立第一家百貨公司分店,延續至今,全臺灣遍佈遠東百貨公司之據點。民國7610月,遠東百貨公司成立第一家遠揚新世界社區型專業超市。同年12月,遠東百貨公司將台北仁愛分店改裝成全國第一家男士專業百貨公司。

民國788月,遠東百貨公司於板橋興建完成發貨中心,在民國791月,遠東百貨公司轉投資遠百企業成立遠百愛買(HYPER)景美量販店。之後陸續成立板新與永和兩家分店。

力霸百貨公司:

中國力霸企業集團因業務之擴展多角化經營之策略,擴大企業規模,於民國71年於北市繁華商業區----衡陽路,設立力霸百貨公司及超市,提供各種精品百貨商品。而力霸百貨衡陽店為順應新家庭時代(NEW FAMILY AGE)趨勢的來臨於民國85年斥資新台幣三億元整修整個賣場,以提倡清新、健康、休閒、自然之新生活型態,以符合新生代白領階級及粉領新貴的購物需求。

中國力霸百貨事業部一直秉承著商品生活化、購物輕鬆化、賣場藝術化、服務飯店化來提供廣大消費大眾,現代化精緻商場與無壓力之購物環境及一貫化訓練之服務品質;並加速分店之開發與連鎖經營體質之擴展為今後努力之目標。

來來百貨公司:

來來百貨公司設立於民國67年,設立的地點正是當時堪稱台北市最繁華的都會區----西門町,也就是位於漢口街、昆明街、西寧南路、武昌街等四條街所環繞而成的街廓。由於是繁華的商圈,所以該地自然形成各式人潮聚集的場所,每天經過的人潮,就形成了一股無窮的商機,這也是來來百貨公司當初會將賣場選在此地的重要原因。

太平洋SOGO百貨:

太平洋SOGO百貨座落於忠孝東路四段,成立於1987年,由太平洋建設公司與日商崇光株式會社合資興建,資本額為新台幣肆億伍仟萬,太平洋建設公司佔股權51%、日商崇光株式佔股權49%。太平洋SOGO百貨採全客層經營方式,商品包羅萬象,其所標榜的是能滿足各種年齡層的有任何需求、任何慾望的消費者,賣場大、商品內容齊全,第一年便創下三十三億元的營業額,這種第一年就出現黑字的情形,改寫了國內百貨公司成立通常要兩年才能達到損益平衡的記錄。除了SOGO百貨忠孝店外,為了區隔出忠孝商圈原有的四間都會型百貨公司,近年來增設了SOGO百貨敦南店,將目標市場鎖定東區一帶的高所得上班族,尤其以女性為主,定位為精品型百貨公司。

明曜百貨公司:

明曜百貨公司成立於民國76122日,店址位於忠孝東路四段。其以消費導向的經營理念,企圖開發最具潛力的客層,由於明曜百貨為中型賣場,無法滿足所有客層的需求,因此必須在生存競爭條件上作改變,經由定位上的調整,進行分眾,發揮其高級商業住宅區的特性,為新家族(new family group年齡層30-39歲,大多為已婚無子女,或有子女一至二人的新家庭族群)提供多樣化、生活化和個性化的商品。

統領百貨:

統領百貨是由地主投資興建,在東區仍未形成商圈時就在當地蓋起14層樓高的大樓,不僅創造了繁華風貌的統領商圈,更活絡了整個東區的腳步。原來的設計一樓原定為店面使用其他是做為辦公大樓使用,在民國67年才對於二樓至四樓進行一些設計上的改變,改裝成為百貨公司。不過,由於統領百貨的股東缺乏百貨公司經營的know-how,故採取與日本京王百貨技術合作的方式。

先施百貨:

先施本身早期是百分之百由香港商投資,因為香港的消費市場及資訊來源比台灣進步很多,在香港商時代手上就有很多品牌。先施在產品代理定位上是高單價的產品,產品的採購上講求符合公司的整體形象,也就是強調高貴、成熟、穩重的貴婦型。其主要的目標市場是屬於金字塔頂級的人士。先施百貨是一半專櫃一半自營的型態,而先施除了代理高價位的商品本身(如款示、顏色、材質、品牌等)外,更在賣場、定價、展示會、服務等方面提供消費者可感受的到的差異化與優越感。故先施在人員服務的訓練、賣場的規劃、等方面,都以塑造高品質的消費感為主。

中興百貨:

中興百貨主要是以其商品部-中盛(後來獨立出來成為中盛公司)來專門從事進口服飾代理的業務,而中興所面對的目標市場是以金字塔頂端的客層為主,故其產品主要是走高價位路線。當初中興百貨在 1989 年改裝時,巿場的走向以代理歐洲的品牌為主,所以現在也以歐洲品牌為主,其中以義大利為優先。

新光三越百貨:

新光三越百貨主要投資者為新光集團及日本三越百貨,新光集團與三越百貨各持有50%的股權,其作法不同於SOGO的合作模式(中方51%,日方49%),希望藉由不同國籍企業經營管理、文化上的差異,各取所常,使雙方充分參與整體的規畫與管理。雙方必須互相尊重、合作、充分溝通,以同等地位經營。新光三越百貨南西店於民國八十年十月二十九日正式開幕,是繼太平洋建設與SOGO百貨中日合作後,另一家採中日合資方式成立的日係百貨業者,也是新光三越百貨所開的第一家店。目前,新光三越已擁有台北南西店、站前店、信義店、高雄三多店、桃園店、台南店等六家店,其皆是採取中日方股權各半的經營模式,並積極再開發新的店,希望成為台灣最大的百貨連鎖集團。

力霸南京店---衣蝶生活流行館:

中國力霸企業集團成立於1959年,嗣因業務擴展及多角化經營之策略,擴大公司規模,於1982年於台北市最繁榮商業區衡陽路設立百貨公司及超級市場,提供各種精品百貨供消費大眾選購,1990年於南京西路設立力霸百貨南京店。南京店於19955月更名為衣蝶生活流行館。

大亞百貨:

位於台北車站前的大亞百貨,在新光三越站前店尚未進駐時,曾經獨自坐擁站前商圈好一陣子,自民國八十二年新光三越站前店開幕以來業績逐漸下滑,遂在八十六年十一月與誠品書店合作,重新裝潢,企圖以重新區隔目標市場來獲得生存與獲利的空間。新設定的目標市場以青少年為主,產品品牌與新光三越站前店大不相同,並極力造勢,創造出流行大店的形象。

大葉高島屋百貨:

大葉高島屋百貨於八十三年七月成立,其將百貨公司設於天母地區,給人的第一印象就是高品質的休閒風格,再加上其位於忠誠路的土地本屬於停車場用地,根據政府獎勵民間投資興建停車場辦法,可結合停車場與商場經營,雖然需挪出一定比例作為停車場,但反而為大葉高島屋百貨賺取更多的營業額。

明德春天百貨公司:

明德春天百貨公司成立於八十四年元月份,是台灣第一家以歐系品牌的商品為訴求重點,主要是為了打破目前市場上以日系百貨為主的局面;因和法國春天合作,所以在經營上的最大特色即在表現「法國」的特色。

德安生活百貨:

德安生活百貨位於內湖地區,其腹地以內湖地區為主,主要顧客為內湖地區的居民,因主管認為百貨是一種賣場與服務的結合,所以特別重視和當地的居民的互動關係,所以常常辦社區活動,以增加與內湖地區居民的關係。


第三節 百貨業產業之策略分析

本報告將以策略矩陣分析法對百貨業現有廠商進行策略分析,以下先針對策略矩陣之兩大構面,即價值鏈之展開與策略型態六大構面加以說明,以利往後策略之分析與說明。

一、產業價值鏈之展開:

任何產業都是一連串的價值活動所構成,最終產品之所以能對顧客產生價值,都是與這些活動息息相關的。這些價值活動一方面提供了附加價值,一方面也有其成本,同時也是企業競爭優勢的來源。而為了分析的方便及有效,本組只針對產業重要之價值活動作說明,對於某些不是目前所思考策略中很必要的活動予以忽略,但不影響原有產業價值鏈的生產程序。

資金取得 商情收集 技術取得 土地資訊收集 製造商關係建立 代理商關係建立 賣場規畫 採購 存貨管理 資訊系統管理 人員訓練 客戶服務 銷售活動 品牌建立 促銷活動 產品組合

圖一:百貨業之價值鏈的展開

對每一項價值活動的逐一說明:

(1)資金取得

任何百貨公司在成立之前,都必須經過資金募集的階段,因為擁有充沛的資金,才能進行成立百貨公司的各項前置作業以及成立後的各項營運計畫。

(2)商情收集

任何百貨公司在成立之前,當然必須先針對其所預定設立的地理區域進行敵情收集,以及針對該地理區域的消費者進行問卷調查,如此雙管齊下才能確定該百貨公司日後要走的路線。

(3)技術取得

就現有的百貨公司產業而言,由於初期並無該產業的相關知識。管理者亦缺乏管理能力,此時若與先進國家進行技術合作,並配合該地理區消費型態的不同而做適度的修正,必可大大減少踏入此產業的摸索期,達到事半功倍的效果。

(4)土地資訊收集

在百貨公司設立前,就應針對所欲成立的地理區進行土地資訊的收集,以瞭解何處有適合的土地可供百貨公司利用。

(5)製造商關係建立

百貨公司所扮演的角色就是將最終產品販賣給顧客,而多數百貨公司不具有製造能力,所以與製造商建立良好的關係便成了一項重要的活動,唯有與製造商建立良好的關係,百貨公司才能擁有穩定且高品質的產品來源。

(6)代理商關係建立

百貨公司所販賣的產品種類是多樣化的 ,而有些國外知名品牌是由某一代理商全權代理進口的,百貨公司若要銷售該商品,自然必須向該代理商購買,因此與代理商間的關係也是相當重要的。

(7)賣場規畫

由於一家百貨公司所擁有的賣場坪數動輒數千坪,因此賣場如何做最完善的規畫以及最有效的利用,便成為該百貨公司管理者的一項重要規畫了。

(8)採購活動

百貨公司所銷售及販賣的產品種類是多元化的,而百貨公司在負責採購的單位,就必須針對各種商品其需求的強弱及產品的性質,做一完整的採購計畫,讓百貨公司所陳列的商品均能滿足顧客的需求。

(9)存貨活動

百貨公司由於其所販售的產品種類相當多,相對而言,百貨公司所面對的存貨問題也就相對較複雜,所以百貨公司必須有一套完整處理存貨的模式來整理存貨。

(10)資訊系統管理

在現今百貨公司的管理中,電腦化是一個無法抵擋的潮流,從存貨的管理到發票的開立都是資訊化系統的管理,所以資訊系統的管理就成為一項重要的管理技術與方法。

(11)人員訓練

百貨業是一項服務業,其所面對的是各種需求型態相異的顧客,為了要讓所有消費者能滿意百貨公司的服務,第一線的服務人員就顯得格外重要了,為了讓顧客滿意,人員的訓練就是一項不可缺少的工作,因為訓練良好的服務人員,才能達到滿足顧客多樣化的需求。

(12)客戶服務

我們將客戶服務界定為,在百貨公司中即使沒有購買商品也能得到的服務。

(13)銷售活動

百貨公司就是要提供商品供顧客選購,因此銷售活動就是在幫助顧客得到它們所想要的產品。

(14)品牌建立

有些百貨公司在販賣許多產品的同時,也逐步在建立自有品牌,也就是開發自營商品,以期創造更高的營業額與獲利。

(15)促銷活動

百貨公司在競爭激烈的情況下,常常為了刺激買氣的上升,而做了許多的廣告宣傳、打折、年終慶等,以提高銷售額。

(16)產品組合

百貨公司所販售的商品多具有相當高的重複性,因此百貨公司必須藉由產品的組合來吸引消費者的注意,進而獲得消費者的認同。

二、策略型態六大構面

為了更有系統地表達對百貨業之產業策略意義,本組將以策略型態六大構面配合每一構面上重要之價值活動加以大略說明。以下為策略型態六大構面的內容:

一、產品線廣度與特色

產品是百貨業與顧客間最直接接觸的介面,是百貨業求生存最基本的依據,也是百貨業在策略上可以追求精進與變化之所在。而此所要探討的是百貨業提供了哪些產品﹖產品線是否要廣﹖提供的特色是如何﹖而特色又是如何形成的﹖這些都屬於產品線廣度與特色的範疇。

而在百貨業上的產品包括有形及無形的產品,有形的是所販賣的商品及硬體設施;無形的是人員銷售的服務。

二、目標市場之區隔方式與選擇

無論產品是消費品或是工業品,顧客皆可以依據各種標準劃分出許多區隔,同樣是百貨業中的每一家業者對目標市場的區隔方式也未必相同,且區隔方式亦代表一種策略上的選擇。

同樣是百貨業,但它的目標市場並不一定相同,例如SOGO、新光、遠東的目前市場為全客層;而衣蝶的目標市場為女性的消費者。所以各百貨公司針對不同的目標市場會有不同的策略。

三、垂直整合程度之取決

在百貨業中哪些價值活動由自己負責,哪些由外界的機構負責,而自己到底要從事多少項或多少階段,即是垂直程度之取決,所以在做此決策時需先瞭解百貨業價值鏈的關係。

在台灣的百貨業中,除了遠東是本土經營外,其餘都是和外資合作,由其偏向日資,例如SOGO、新光、大葉高島屋、來來等。

四、相對規模與規模經濟

規模經濟是隨著經濟規模的擴大而帶來的效益,可能表現在產能的充分利用、採購上的談判力、全國性廣告的運用等。和規模經濟有關的概念是範疇經濟和經驗曲線,這些都是分析的要素。

在百貨業上它是以多點經營的方式來達到規模經濟,若是經由中央統一採購,就更具有採購上的談判優勢。

五、地理涵蓋範圍

百貨業可是地方性的企業,或是全國性,也可以是全球性,運用地理函蓋範圍可以和產品地位、目標市場之選擇、規模經濟之發揮相互配合。

位於不同商圈的百貨公司,所面對的目標市場也不一樣,針對不同的目標市場會有不同的產品組合。

六、競爭武器

競爭武器可以從本身的策略決策,再創造出百貨業所獨特擁有的競爭武器,而有些是從其他事業單位或關係企業所提供的綜效;有些是因先進入者的優勢而取得競爭武器;有些可能是某些關鍵資源的獨佔,這些都可行成競爭武器來源。

SOGO即是在政府開放百貨業可以讓外資進入投資時,第一個搶得先機,已取得先進入者優勢。

三、策略群組分析:

在瞭解各廠商的概況後,本組根據上述(第二節)各公司之作法嘗試歸結出其策略上之含意,再將有相似之策略想法的公司歸類為一群組,但並非全盤推論,而是針對較突出、特別或明顯優於其他競爭對手之構面加以討論,並就其有造成競爭優勢的顯著策略要素,用上述的百貨業的策略矩陣來表示:

策略群組一:

新光三越與太平洋崇光百貨皆是屬於大規模且市場佔有率高(新光三越22.28%SOGO20.49%)的都會型百貨,兩家皆由中日共同合作經營,且朝連鎖的方式多點經營,企圖在百貨業上一爭霸主的地位。

由於他們的目標市場皆瞄準全客層,且產品多樣希望滿足消費者「一次購足」的需求,有許多策略也相類似,因此將他們歸為同一類,研究其策略要素,歸傑出他們的策略組合。

中日共同合作:

太平洋SOGO百貨是由號稱日本最大的百貨公司?/FONT>SOGO百貨與太平洋建設公司合資的,是國內第一家由日本人直接參與經營管理的百貨公司,有別於以往僅由日人提供Know-How的技術合作,太平洋崇光百貨完全由日方負成敗責任,因此引進的種種新觀念及新作法,都是以往與日方技術合作下不易學習到的經驗。太平洋崇光百貨主要投資者為太平洋集團及日本崇光百貨(中方51%股權、日方49%股權),資本額四億五千萬元,經營上由日方負責管理、提供Know-How,中方則負責行政與財務,同時同意由「太平洋崇光百貨公司」轉投資20%成立太平洋公司,且不限制太平洋建設公司日後的發展。

而新光三越百貨主要投資者為新光集團及日本三越百貨,新光集團與三越百貨各持有50%的股權,其作法不同於SOGO的合作模式(中方51%,日方49%),希望藉由不同國籍企業經營管理、文化上的差異,各取所常,使雙方充分參與整體的規畫與管理。雙方必須互相尊重、合作、充分溝通,以同等地位經營。儘管與日方合作的經營細節不同,但他們一致的目的皆是要藉由日方在百貨業經營管理上的經驗來幫助他們,事實也證明他們的策略成功了。

產品線豐富化:

太平洋SOGO百貨屬於全客層的百貨公司,商品包羅萬象,其所標榜的是能滿足各種年齡層的有任何需求、任何慾望的消費者,真正做到one stop shopping「一次購足」。為了作到這個境界,SOGO百貨站在顧客觀點,思考顧客的需求為何,並且去蒐羅採購各式商品,以刺激購買並滿足顧客需求。除此之外,SOGO百貨為顯示其商品的豐富性與易接近性,故大量採用「中島」的配置方式,甚至在服飾區域的靠壁面部份,亦難見到ㄇ字型的型態,此與一般百貨公司所採取的型態有很大的差異。

新光三越百貨屬於全客層的百貨公司,商品包羅萬象,也標榜的是能滿足各種年齡層的有任何需求、任何慾望的消費者。以新光三越站前店為例,致力成為都會流行情報的發訊地,為台北車站商圈引進了最齊全、高品質的知名商品,提供此地便利、豐富的購物選擇,並引進一流的餐廳作為宴客的最佳場所。另外,所在建築物為北台灣最高之新光人壽摩天大樓,甫開幕即成為台北市的新地標,更是吸引了人群前往參觀。而且新光三越站前店的品牌形象從此與摩天大樓相結合,所提供的瞭望臺、旋轉餐廳等產品項目是其他百貨所沒有的產品特色。

採全客層之經營方式:

太平洋SOGO百貨採全客層經營方式,賣場大、商品內容齊全,太平洋SOGO百貨公司利用一套資訊系統,定期針對市場動態及趨勢作深入的商圈調查,考量項目包括人口特徵、商業型態、交通情況、成本要素及鄰近設施,以求商品與服務能最滿足以滿足全客層的市場。在商品規劃中,由於採全客層、大賣場的經營方式,太平洋SOGO百貨特別重視商品系列及存貨模式的決策。在商品系列方面,由各樓層的商品寬度檢討(如少女服飾家電用品家具用品…)、商品的長度增減(如少女服飾的帽子上衣群子…)、至單一商品的品牌及所需延攬的專櫃等決策,皆是商品規畫的重點。SOGO百貨商品系列的增減決策依據為「顧客需求」「週轉率」及「毛利率」三項。當商品系列擬定後,自營商品的存貨模式考慮「顧客需求」及「週轉率」兩項,先依顧客需求強弱來決定長短,以滿足全客層市場,再依週轉率的高低來決定深淺,以降低存貨成本。

而新光三越百貨同屬於全客層的大型百貨公司,商品包羅萬象,其希望能滿足各種年齡層的任何需求的消費者。以新光南西店為例:主客層設定為20-40歲之間的顧客,其特色為生產力高,對生活的品質期待高,並較能接受新事物者。若區分衝動性購買和目的性購買,南西店屬後者。

利用銷售點的分散達到規模經濟

目前,新光三越已擁有台北南西店、站前店、信義店、高雄三多店、桃園店、台南店等六家店,其皆是採取中日方股權各半的經營模式,並積極再開發新的店,希望成為台灣最大的百貨連鎖集團。

然而,同一價值活動在地理區之間的配置,也會帶來其策略上的意義。太平洋SOGO百貨講求百貨業要在規模經濟的立場下,希望大量拓點,以獲得規模經濟,所以至今太平洋建設已擁有三家太平洋崇光百貨、四家太平洋百貨而在大陸也有五家太平洋百貨,由此可知「太平洋百貨」體系就是想以連鎖經營的方式,將銷售地區分散到各地,藉著地理區的擴充,使其能達到經濟效益。

且百貨業擴張連鎖經濟規模,將有利整體資源運用、提高宣傳效益、降低成本。而一旦連鎖體系建立後,不論是採購、與廠商的談判籌碼都較具有利的地位。

利用新的市場區隔獲得規模經濟:

太平洋SOGO百貨除了SOGO百貨忠孝店外,為了區隔出忠孝商圈原有的四間都會型百貨公司,近年來增設了SOGO百貨敦南店,將目標市場鎖定東區一帶的高所得上班族,尤其以女性為主,定位為精品型百貨公司。產品的品質與價格是百貨業獲利的關鍵,如此龐大的市場,使得SOGO百貨得以掌握更多的銷售管道成立聯合採購中心,以降低採購成本,增加產品的競爭力,達到規模經濟。

在新光三越百貨進軍台北信義區時,即對他新的目標市場提供了與先前北市另兩家店(南西店與站前店)不同的價值活動。信義店所提供的購物環境,在寸土寸金的台北市百貨公司中,實屬難得一見的寬廣(總營業面積高達一萬二千八百七十九坪),有豐富的停車位可供來此購物的民眾使用,沒有逛其他百貨的擁擠現象。另外,賣場的規畫又大又具特色,可以讓消費者舒服地瀏覽各國商品,如置身大型的購物中心般,更由於佔地廣大可配合的活動空間就特別多,因此可舉辦各種藝文活動、表演活動。

新光三越信義店主要消費顧客即是假日享受休閒購物樂趣的人潮,針對此一目標市場,信義店還與對面的華納威秀影城合作,信義店的二、三樓騎樓將和影城以空橋相連接,今後不管是逛街民眾或是看電影的觀眾,都可直接從空橋來回行走,構成一個緊緊相連的購物休閒區,與商圈內廠商建立合作關係。再加上市場擴張,使得新光三越可以掌握更多的銷售管道,以降低採購成本,增加產品的競爭力,達到規模經濟。

企業多角化經營以取得競爭優勢:

太平洋建設公司向琉公圳農田水利會承租五十年地上權,在1987年以二億元資本額成立太平洋SOGO百貨台北忠孝店,太平洋SOGO百貨靠著太平洋建設公司雄厚的資金,得以成功的以全客層、大型百貨公司的型態在第一年便創下三十三億元的營業額,改寫了國內百貨公司成立通常要兩年才能達到損益平衡的記錄。

而新光三越的成功,有一個很重要的因素-----自行開發商圈,而不是等著商圈形成之後再來進駐,南西店如此,高雄店如此,信義店更是如此。但新光三越之所以能夠六年開六家店的主因則是因為所有的營業土地,都是關係企業新光人壽早期購買的便宜地,這一點太平洋SOGO就明顯居落勢。

新光三越和新光人壽的合作模式是,大樓全部由新光人壽負責建造,新光三越百貨再向新光人壽承租,但租金並非以坪計算,而是看百貨營業額的多寡,讓新光人壽按比率抽成,生意做得愈好,不僅新光三越每天有現金源源不斷,新光人壽也有抽不完的租金進帳。

開設百貨公司的土地取得有了其他關係企業的幫助,新光三越連鎖經營方式的擴張,更如虎添翼般迅速而無障礙,這也是新光三越百貨為什麼總是來勢洶洶地取得競爭優勢的原因。新光三越與太平洋SOGO都有因多角化經營企業其他單位的幫助,而產生綜效這項競爭武器。

圖二:策略群組一之策略矩陣

策略群組二:

遠東百貨公司是處於市場佔有率高及規模大之百貨公司,其策略要素有:

增加據點發揮規模經濟

民國58年至今,成立多家分公司,使百貨公司據點分佈全台各地。而民國79年,遠東百貨公司轉投資遠百企業成立第一家遠百愛買景美(HYPER)量販店,之後也陸續成立另外兩家位於板橋與永和相同性質的量販店。

開發自營商品形成產品之特色

遠東百貨公司也積極開發自營商品,如此一來遠東百貨公司能以物美價廉的自營商品獲得多數顧客的青睞,用以吸引更多中低消費者,提高銷售額。

圖三: 策略群組二之策略矩陣

策略群組三:

全客層式的消費

大葉高島屋所設定的目標顧客為全家族性的顧客,亦即是一全客層的百貨公司。由於其賣場大,商品蒐羅較其他百貨公司完整,真正可落實「全客層」的訴求。在產品組合上更偏重休閒、家庭用品及生活用品的商品,並且針對天母地區消費客層的需求,提供各項流行與生活的資訊,使消費者即使在郊外,也可同樣享有最大知識性的第一手資訊。

外觀設計及裝潢

去過大葉高島屋百貨公司的消費者一定會對它特別的建築有深刻的印象,其整體是呈現「圓堡型」的十二樓建築,戶外空間廣擴,包括佔地約一千坪的大廣場,仿自 巴黎羅浮宮的透明金字塔、仿自電影「羅馬假期」的西班牙階梯、來自日本傳統的許願噴水池、為數眾多的休閒座椅等,皆是欲提供消費者一個悠閒自在的購物空間;在內部裝潢上引進當年在日本非常流行的水族館、及180度螺旋手扶梯等,在當時吸引了商圈以外的消費者前往參觀。

圖四: 策略群組三之策略矩陣

策略群組四:

在這個策略組合中有明曜百貨與統領百貨,兩者都是屬於市佔率中低(明曜百貨:5.17%統領百貨:3.02%)的中型百貨公司。

針對目標市場進行商品結構之調整

統領百貨目標市場原設定在15-45歲的家庭及青少年,目前則調整為20-35歲,傾向中性偏陰柔的路線,以女性上班族為主。因為統領百貨為中型賣場,與同一商圈內的數家大型百貨,如太平洋SOGO百貨相較之下,勢必無法滿足所有客層的需求,因此必須在生存競爭條件上作改變,而經由定位上的調整,進行分眾。統領百貨認為,百貨公司的賣場,必須針對自己的定位與商品結構做調整。

統領百貨的賣場規劃是交由日本丹青社進行設計,由於該大樓設計原來是做為辦公大樓之用,外觀上允許大樓內的使用者、電影院業者架設看板,給人凌亂不堪的感覺。而且受限於舊式大樓樓高不足的缺陷,視覺上的狹隘感與壓迫感是最大的缺點。而統領在面臨同一商圈中其他大型百貨公司強敵壓境的情形下,已調整自己的定位,而內裝設計也隨之進行改變,統領百貨在今年十一月就進行了全面改裝,以求更符合本身的定位,給顧客耳目一新的感受。

明曜百貨的目標市場為以信義、大安、松山等三區之高級商業住宅區為主商圈,以年齡層30-39歲的客層及其家庭為主要目標客群,大多為已婚無子女,或有子女一至二人的新家庭族群(NEW FAMILY GROUP)。而針對此一目標市場,明曜百貨無論商品採購或賣場佈置,皆致力於滿足其目標客層之需求,分隔出各具特色、特性的樓層,以女裝為例,二、三、四樓即是依品群來做區分,分別是少女裝、少淑女裝及淑女裝,這樣的區分明顯地將各年齡層的顧客區分開來,以開發最具潛力的客層。

中日技術合作

統領百貨在東區仍未形成商圈時,就在當地蓋起14層樓高的大樓,不僅創造了繁華風貌的統領商圈,更活絡了整個東區的腳步。在民國67年對於二樓至四樓進行一些設計上的改變,改裝成為百貨公司。不過,由於統領百貨的股東缺乏百貨公司經營的know-how,故採取與日本京王百貨技術合作的方式,以吸取日系百貨公司優良經營的技術。而成立於民國76122日的明曜百貨,因為缺少經營百貨公司的知識,同樣也是尋求日本京王百貨技術合作,以獲取經營的know-how。

圖五: 策略群組四之策略矩陣

策略群組五:

由於德安百貨、明德百貨、衣蝶及大亞百貨都屬於中型百貨,市場佔有率偏低,由於在規模上無法與大型都會百貨競爭,因此必須在目標市場上鎖定特定的客層,並利用產品與市場配合的策略凸顯出他們與群組一強調全客層的市場的不同,塑造出不一樣的形象,以求獲利與生存。

以衣蝶及大亞百貨而言,他們就是為了與同一商圈的新光三越百貨(南西店與站前店)做市場區隔,衣蝶選擇鎖定女性客戶,大亞則鎖定青少年客層。而德安百貨鎖定北市郊區的購物民眾,強調郊區型百貨對附近居民的便利;明德春天百貨則是選定女性客戶做為他的目標市場。因此將此四家百貨的策略要素合而為策略組合來分析。

鎖定不同之消費對象

明德春天百貨是由德杰建設公司與法國春天百貨公司技術合作成立的新型態百貨公司,且是全省第一家以歐系百貨為切入賣點,「引歐制日」,目的就是要以歐洲品牌打破日系百貨壟斷經營的局面,並且可以給予市場新鮮感。且明德春天在目標市場之定位為「女性的百貨公司」,其主要目標顧客群是介於18歲至40歲的女性顧客。尤其明德春天「摩登女性」的獨特商標也在在地表現了「女性的百貨公司」的訴求。

而德安生活百貨位於位於內湖地區,屬於郊區地區,該區的人口型態以單身、及小家庭為主,且德安生活百貨的消費人口中,內湖地區的居民佔50%,故在商品結構上以生活用品為主,且特別重視這些消費群的需求。

位於台北車站前的大亞百貨,在新光三越站前店尚未進駐時,曾經獨自坐擁站前商圈好一陣子,自民國八十二年新光三越站前店開幕以來業績逐漸下滑,甚至陷入經營窘境,遂在八十六年十一月與誠品書店合作(賣場二樓及四樓為誠品書店),重新裝潢,企圖以重新區隔目標市場來獲得生存與獲利的空間。由於台北車站周圍皆為青少年學生活動的地區,周圍又滿是補習班,所以大亞百貨新設定的目標市場以青少年為主,產品品牌與新光三越站前店大不相同,以青少年流行品牌及中低價位的商品為主。

因有感於本地百貨流通市場競爭日趨專業及國際化,且面對隔壁勁敵新光三越的攻勢,力霸南京店於19955月耗資新台幣3億元改裝為全國第一家女性專門高級用品專賣店,並更名為衣蝶生活流行館,秉持尊重自主,勇於求新之現代女性主義精神,提供流行仕女最佳之購物環境,並廣受女性大眾消費者歡迎。現在只要一提起女性百貨就會想到衣蝶,所以即使面對隔壁就是百貨業龍頭老大之一的新光三越,也能擁有固定的消費群,而有其獲利與生存的空間。

因應消費對象所形成的產品特色

因為明德春天百貨主要是以女性為訴求重點,所以在商品結構上特別重視女性的需求,所有和女性相關的產品皆可在此一次購足,例如在都會淑女館特設的美髮沙龍,就有別於一般的百貨公司;另外在生理需求上,原本洗手間是設在建築物的左側,但特別在右側也設女用洗手間,也就是站在為女性顧客立場著想。

而德安生活百貨的顧客以居住於內湖地區的家庭為主,所以在商品結構上以家庭的需求為主,尤其在遊樂天地館特設小型的親樂園,希望增加親子相處的時間,另外設有藥局,裡頭有合格的護士免費提供藥品及疾病的諮詢,無非就是希望消費者在此享受到親切的服務。

另外,衣蝶百貨既已鎖定目標對象,全館所販賣之商品與賣場空間規畫、裝潢,皆針對女性而設計,塑造出與其他講求「全客層」的百貨截然不同的風格及品牌形象,除了女性化的空間設計,還提供別的百貨所沒有的寬敞女性化妝室,最重要的是商品結構上特別重視女性的需求,所有和女性相關的產品皆可在此一次購足,是其他全客層百貨所沒有的產品特色。

大亞百貨新設定的目標市場以青少年為主,產品品牌與隔鄰的新光三越站前店大不相同,以青少年流行品牌及中低價位的商品為主,並極力造勢,企圖創造出與過去全客層時期截然不同的形象,以期以針對特定之目標市場,提供特殊的產品與服務,以得到生存與獲利空間。在八十六年十一月與誠品書店合作(賣場二樓及四樓為誠品書店),重新裝潢,讓整體的賣場感覺偏向較年輕,以期與目標市場相配合。圖六: 策略群組五之策略矩陣

策略群組六:

以代理高級服飾形成其產品特色:

先施百貨和中興百貨其主要的產品組合走向均是以代理歐洲的高級服飾品牌為主,而這些產品組合即形成了先施與中興百貨之特色。

瞄準高所得、高消費市場:

代理高級服飾形成之產品特色即呼應到他們在目標市場的選擇上,因為中興與先施均在成立初期即將其目標市場瞄準在國內高所得、高消費的金字塔頂端的客層。所以知名的名牌服飾就成為中興與先施區隔他們目標市場的方式。

以高品質服務形成競爭優勢

中興和先施百貨主要的產品特色除了以高級的歐洲服飾為主外,也在賣廠規劃、人員服務的素質、等方面提供消費者「附加價值」,使顧客至店裡所買的不只是產品本身(如:款式、顏色、材質、品牌等),更包含了賣場的規劃、定價、展示活動、人員的服務等價值;而這些價值活動正得以使中興和先施能將其目標市場定位在高所得、高消費這一金字塔頂層的顧客,進而造成顧客所感受到的差異化與優越感,將其目標市場區隔開來。

維持知名品牌之代理權:

從前述之分析中我們發現到像中興、先施這類走高級路線的百貨公司,一些外國名牌代理權的取得與掌握對公司的整體策略影響是有決定性的;而先施與中興由於時機、財力等因素讓他們得以與原廠合作外,在如何繼續維持與原廠的關係上,中興與先施除了在契約期間保持與原廠的良好關係外,並主動收集相關資料回饋給原廠,讓原廠了解其在台灣的狀況,而原廠在與中興、先施有合作關係之默契後,就會繼續契約關係。而上述所創造以形成產品特色的價值活動(如:賣場規劃、專業人員服務等),更能讓中興、先施所能提供給顧客的價值由只是「名牌產品本身」擴散至「整個店」,造成「店就是品牌」的印象。這些都能讓品牌原廠願意繼續維持與中興的關係。

圖七: 策略群組六之策略矩陣

策略群組七:

力霸與來來百貨都是屬於低市場佔有率與中型規模的百貨公司,其策略要素有:

目標市場之區隔方式與選擇

力霸百貨公司整修整個賣場,以提倡清新、健康、休閒、自然之新生活型態,以符合新生代白領階級及粉領新貴的購物需求。而來來百貨公司可說是第一家在西門鬧區成立的百貨公司,其所能提供的產品自然要比在商圈內的一些精品店更加多樣化,也較能滿足消費者的差異需求,所以來來能憑藉著這一項優勢,在進入商圈初期,即能擁有不錯的銷售成績。

圖八:策略群組七之策略矩陣

1.群組內的差異:

群組一:

在群組一中太平洋SOGO百貨位於東區商圈,而新光三越百貨則分佈在站前商圈、南京西路及信義商圈,雖然這兩間大型百貨公司一直處於極度競爭的狀態,但尚未有同一商圈中兩間百貨公司同時出現的情況。此外,新光三越百貨近年來致力於拓展在台北市的勢力範圍,繼南西店、站前店之後又在今年底設立新光三越信義店。而太平洋SOGO百貨則為了區隔出忠孝商圈原有的四間都會型百貨公司,增設了太平洋SOGO百貨敦南店,將目標市場鎖定東區一帶的高所得上班族,尤其以女性為主,定位為精品型百貨公司,但是仍在同一個忠孝商圈中並未積極拓展台北市的其他商圈。

群組二、三:均只有一家。

群組四:

統領百貨目標市場原設定在15-45歲的家庭及青少年,目前則調整為20-35歲,傾向中性偏陰柔的路線,以女性上班族為主。明曜百貨的目標市場則以年齡層30-39歲的客層及其家庭為主要目標客群,大多為已婚無子女,或有子女一至二人的新家庭族群(NEW FAMILY GROUP)。由於統領與明曜百貨皆位於東區商圈,為了與同一商圈中的太平洋SOGO大型百貨公司(屬全客層)及同類型的百貨做區隔,因此做出不同的市場區隔。

群組五:

明德春天百貨公司成立於八十四年元月份,是台灣第一家以歐系品牌的商品為訴求重點,主要是為了打破目前市場上以日系百貨為主的局面;因和法國春天合作,所以在經營上的最大特色即在表現「法國」的特色。

德安生活百貨位於內湖地區,其腹地以內湖地區為主,主要顧客為內湖地區的居民,因主管認為百貨是一種賣場與服務的結合,所以特別重視和當地的居民的互動關係,所以常常辦社區活動,以增加與內湖地區居民的關係。

群組六:

由上述之策略分析本組發現位於群組六內之企業-先施百貨、中興百貨其策略想法十分類似,兩者均積極爭取到國外知名品牌服飾在台灣之代理權(先施以德國為主、中興以義大利為主)再加上企業本身所提供之附加價值使與廠商之良好關係能繼續維持,如此形成一強者恆強,互為強化的情勢。

群組七:

來來與力霸這兩家百貨公司的差異性並不大,它們所面對的均為消費型態類似的顧客,提供的產品也具有相當高的替代性,故其所面對的目標市場應不至於有太大的差異。

2.群組間的互動關係

群組一對其他群組之互動:

由於群組一的兩家百貨公司採全客層的目標市場區隔方式,憑藉雄厚的財力背景與日資的支持,因此使得與群組四、五中與群組一同一商圈的群組不得不縮小其目標市場,轉向特定客層。

由於同一商圈中的太平洋SOGO大型百貨公司屬全客層,迫使群組四改變本身定位,轉向將市場區隔精致化的路線,以與財力雄厚的日系百貨公司競爭。

群組二對群組一的互動:

群組二中的遠東百貨公司經營自營商品,大量進貨的自營商品價格便宜,可從中獲得價格的競爭優勢,也成為百貨公司節慶特賣時的利器,因此遠東百貨公司是以專櫃商品為基礎,以自營商品為其產品主要之特色。

相較於群組一內的日系百貨公司,群組二的遠東百貨公司利用自營商品低價銷售的策略,吸引許多中低消費的顧客層,也迫使新光與SOGO百貨改走高級之路線。

群組二對群組七的互動:

群組二的遠東百貨公司,成立於民國56年,相較於群組七的來來百貨(民國67年)與力霸百貨(民國71年),由於成立的時間有先後順序之不同,而且這三家百貨公司的目標市場也約略相同,所以我們認為遠東百貨公司具有先進入者的優勢,也能及早建立品牌的知名度。

群組三對其他群組的影響:

因大葉高島屋停車位也是國內擁有最多停車空間的百貨公司,小客車停車位一八五○個,機車位一三七○個,所以吸引很多台北都會區習慣開車購物的逛街人口。

群組四與群組間的互動:

由於同一商圈中的太平洋SOGO大型百貨公司屬全客層,迫使群組四改變本身定位,轉向將市場區隔精致化的路線,以與財力雄厚的日系百貨公司競爭。因為群組四的百貨公司皆為中型賣場,與同一商圈內的大型百貨太平洋SOGO百貨相較之下,勢必無法滿足所有客層的需求,因此必須在生存競爭條件上作改變,而經由定位上的調整,進行分眾,以開發其他的客層。

群組五與群組一之間的互動

群組五中的百貨由於在規模上無法與群組一的大型都會百貨競爭,因此必須在目標市場上鎖定特定的客層,並利用產品與市場配合的策略凸顯出他們與群組一強調全客層的市場的不同,塑造出不一樣的形象,以求獲利與生存。

以衣蝶及大亞百貨而言,他們就是為了與同一商圈的新光三越百貨(南西店與站前店)做市場區隔,衣蝶選擇鎖定女性客戶,大亞則鎖定青少年客層。而德安百貨鎖定北市郊區的購物民眾,強調郊區型百貨對附近居民的便利;明德春天百貨則是選定女性客戶做為他的目標市場。

群組六與其他群組的互動:

群組六主要是代理國外知名品牌,進而由「產品的品牌」擴展至「店的品牌」好在消費者中建立其整體形象。由於國外知名品牌有其稀少性,故能夠獲得國外知名品牌的代理權可說是具有其中的獨特性,而國內能代理的品牌也都代理得差不多了,加上國外名牌都有其公定價格,就算有折扣幅度也不大,這使得一些嘗試把目標市場擴展至金字塔頂端的全客層型百貨公司的困難度加大,而群組六受其他群組的影響也相對較小。

群組的移動

群組七向群組二移動

群組七中的來來與力霸百貨與群組二中的遠東百貨同屬臺灣本土型百貨,所以我們認為在現階段來來與力霸的經營績效皆不如遠東理想來看,來來與力霸其實可以模仿遠東百貨開發自營商品,以提高利潤,所以我們認為群組七會向群組二移動。


第四節 產業關鍵成功條件

.1.店址立地條件

百貨業是立地產業,在所有條件前提中,以此項最為重要,因為假如地點選擇不當,既使投入了大量的裝潢、人員,建立良好的形象,但無法使人潮聚集,這一切都將只是白費。

由於百貨業著重的是立地的繁榮,所以既使同一條路上有數家百貨公司,也不會使業績受損,反而可能因此聚集了更多的消費群。更進一步說,若將顧客分為固定客、來店客、來街客三種,如果同一商圈有數家業者,雖然會喪失一些固定客及來店客,但同時會使來街客數目增加,彌補了固定客及來店客的減少。如忠孝東路上許多家百貨公司共同競爭的狀況來看,就不難發現上述之情形。

此外腹地的大小對店頭的視線亦為重要因素,若腹地較小,則較難發展百貨公司的獨特風格。

2.產品與服務的組合

百貨公司提供顧客一次購足的商品組合,但現在由於房租高漲,用地取得困難,有些公司不以規模取勝,漸漸朝向區隔化經營,如衣蝶百貨公司。而在服務組合上,提供大型的停車場是必然的趨勢,但目前備有大型停車場的僅有崇光及大葉等少數幾家。而百貨公司附設超市及電影院的情形亦十分普遍。

上述這些服務,本身既為一個營業單位,也可吸引人潮,產生綜效。此外附設美食街以滿足消費者的需求,也漸漸成為各百貨公司的必備競爭武器。

3.據點之建立

現在的百貨業已經走入集團化的競爭,資本雄厚的集團在進入這個產業之後,當它們站穩腳步,就會計畫加開分店,一方面提高市場佔有率,另一方面增加本身的獲利,這都是現在百貨業的生存的訣竅,如遠東、崇光、新光等,它們在全台紛紛建立本身的據點,以打響品牌知名度,滿足顧客需求為目標。

4.消費者需求的滿足

針對不同的目標市場會有不同的產品組合,而百貨業有各種不同層次的消費者,更是要做到符合各個消費者的需求,尤其若是在同一個商圈內有至少二個百貨公司,那麼如何區隔出自己的目標市場是刻不容緩的事,而百貨業之所以會成功便是清楚的瞭解目標市場,如此才可定訂不同的策略,以抓住每個消費者層次的顧客。


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