個案研討-----太平洋崇光百貨

第一節 太平洋崇光百貨之介紹	第二節 太平洋崇光百貨各階段之策略作法	第三節 結論
公司簡介	一、進入期
公司概況	二、發展期
	三、拓展期

第一節 太平洋崇光百貨之介紹

公司簡介：

公司全名：太平洋崇光股份有限公司

資 本 額：新台幣九億元

股　　東：太平洋建設 51％　SOGO集團 49％

主要人事：董事長：章民強　 副董事長：山田恭一　　　　　

執行董事：章啟正　 總經理：岡一郎

公司經營理念如下：

１.高格調大眾化（全客層）

２.顧客導向型

３.地區結合，第一名主義　　　　　　　

４.購物與文化之結合

５.購物與休閒之結合

公司概況：

1983年10月太平洋建設公司開始籌備，1985年由三門建築事務所設計為百貨專業大樓，由太平洋建設公司營建設立於1986年6月18日，為經濟部投審會核准合作投資經營百貨公司之第一案(前有華僑投資先施百貨)，並於1987年11月11日開幕。1986年3月太平洋建設公司與日商崇光株式會社簽約協議共同經營百貨公司。

1987年11月11日﹐當時號稱東南亞最大的百貨巨鑑~太平洋崇光百貨登陸台灣。沒有人想到﹐由一個從未涉足百貨業的建商﹐首次獲得經濟部許可﹐引進日本的資金及技術經營的百貨公司﹐會在台灣的百貨業引發如此大的震撼。

不過﹐出資的太平洋建設卻已做好準備。他們看好集團發源的台北東區擁有強大的發展潛力﹐並在擅長都會型百貨經營的日本SOGO百貨的資金與技術的挹注之下﹐太平洋崇光百貨台北店以單店營收最高､坪效最高的凌厲攻勢﹐大筆改寫百貨業的傳統生態。因為它﹐台灣百貨業走入大型化的時代﹐以客為尊蔚為風尚﹐本土的百貨也開始意識到品質才是唯一的生存之道。單店的成功﹐增強了太平洋建設在百貨業發展的原動力﹐如今﹐結合太平洋崇光和太平洋兩個系統的百貨版圖已順利在兩岸開展﹐光是台灣五家店在去年1~11月就創下186億元的佳績。

『這是個顧客的時代。如果顧客不欣賞我們､不來消費﹐我們做得再好､再用心也沒有用。』太平洋崇光百貨執行董事章啟光說的正是太平洋百貨集團能在十年中﹐得以自台灣百貨業掘起的理念。

得日本SOGO百貨之助﹐太平洋崇光百貨台北店成為國內第一家引進服務概念的百貨公司﹐受到來店客人極大的回響﹐自此之後﹐後續有許多百貨公司也著手改善服務﹐但有許多百貨公司的服務﹐往往在初期都做得很漂亮﹐但是三､五個月後都不見了﹐而太平洋崇光經由員工教育與持續管理﹐這十年來的服務水準﹐一直受到極高的評價﹐這是因為目前消費者所重視的是人性化而非形式化的服務。也因此一直以來﹐太平洋崇光所堅持的是﹐由顧客的需要去規劃﹐從細節､客人的心理感受去考量。更重要的是﹐他們將服務內化為百貨的企業文化﹐如此人性化的服務才能維持十年如一日。

和一些本土百貨以大量的低價自營商品刺激買力的營運方式不同﹐太平洋集團重視的是﹐如何提供一個舒適的購物環境﹐讓消費者能在其中購買到可滿足個人需求的各式精緻商品﹐這也是他們在服務品質之外﹐再次實踐顧客第一的承諾。

在多元化的百貨零售業裡﹐太平洋百貨集團並不是一個價格取向的百貨﹐而是定位在流行性百貨﹐因此﹐取得和其他百貨公司有差異的精緻商品﹐以多樣少量的方式供應消費者多樣化的消費需求﹐以維持太平洋崇光百貨集團行政總經理陳憲忠所稱的太平洋崇光百貨的店格﹐才是他們最重視的部分。

對都會型的崇光百貨﹐日本SOGO百貨有豐富實戰經驗﹐而地區型的太平洋百貨﹐則要結合地方良性法人合作發展。他們以專業的技術發展､廠商支持､土地位置､資金等指標分析有潛力的地區﹐以便充分掌握地區特色為其量身訂作符合當地需求的百貨公司﹐如在去年九月開幕﹐和大地建設合作的屏東太平洋百貨就為太平洋百貨集團發展副都心百貨做了絕佳的示範。

在台灣的百貨業﹐太平洋百貨集團和遠百､新光三越是三強鼎立的局面﹐但到了中國大陸﹐太平洋百貨集團無疑是唯一跨越兩岸發展的百貨獨霸。太平洋百貨集團自93年進入大陸後至今已擁有五家分店﹐其中太平洋百貨上海店不但已經出現盈餘﹐而且為了增加競爭力甚至有股票上市的想法﹐其中太平洋崇光百貨執行董事章啟正表示﹐在中國大陸的下一個新店將鎖定沿海城市發展﹐預計在2000年前中國大陸還有增加兩到三家新店的空間。

至於臺灣百貨業的發展﹐兩年內太平崇光中壢店､新竹店及雙和店會接連開張﹐永和店的改建計劃也在進行中﹐至2000年前大致都會完工。另外為了與消費者有更廣大的接觸面﹐有效整合消費者需求﹐太平洋百貨集團也轉投資電腦專賣店(太平洋T-Zone)､代理服飾､餐飲業､休閒俱樂部等。在21世紀來臨前﹐太平洋百貨集團不論對臺灣或大陸市場﹐都有強烈的企圖心。`特別是太平洋百貨集團台北店開幕以來﹐他們未曾場過敗績﹐因此﹐在競爭激烈的市場裡﹐永保第一的壓力是太平洋百貨集團進步的原動力。

第二節 太平洋崇光百貨各階段之策略作法

第一階段：進入期

此階段的主要策略作法：

中日共同合作，獲取技術經驗

產品線豐富化

採全客層之經營方式

前提：

國內市場對產品一次購足與多樣化的需求

日方管理技術的協助

1987年時，強調「真正的生活百貨」的崇光百貨在11月底登陸台灣，登陸前就已經引起各百貨公司的強烈反應，登陸後其經營理念及作為，更成為國內業者效法的對象。以往由於政府法令尚未開放僑外投資國內服務業的限制，百貨業者多以一般性技術合作契約方式引進日本百貨業的經營藝術，但是因為經營管理者都是仍是本地人，經營方式並沒有太多的改變，直到SOGO以中日合資方式成立，實際經營班底也以日本崇光百貨為主軸，並引進全套日本百貨業經營技術，終於對國內百貨業經營方式帶來明顯而重大的變革；如今，整個北市百貨業生態都因崇光的進入而有新的改變。

由號稱日本最大的百貨公司SOGO百貨與國內太平洋建設合資的太平洋崇光百貨，是國內第一家由日本日直接參與經營管理的百貨公司，由別於以往僅由日本人提供KNOWHOW的技術合作，太平洋崇光百貨完全由日方負成敗責任，因此其引進種種新觀念與新作法，都是以往與日方技術合作下不易學習到的經驗。然而當時百貨環境並不好，1986年更是百貨業有史以來第一次的負成長，加上百貨業的利潤並不高，公司內部認為這是一個冒險的建設案。但經過更深入的調查後發現，百貨公司是以現金交易，每日的營業收入十分可觀，對於企業的資金調度有莫大的助益。同時，當時國內的百貨公司坪數約只有五千坪左右，商品組合以服飾類居多。太平洋認為整個台灣地區只有高雄的「大統百貨」稱得上是個百貨公司，其他的都只能算是大型服飾店。因此修改原先的想法，開始積極尋找合作對象，同時也確立「要作就作最大的」主張。

初期，太平洋向國內百貨公司投石問路，希望透過合作的方式共同興建賣場，但公司須貫「太平洋」的名稱，因此使各公司前來尋找分店的人敗興而歸。於是太平洋轉而挖角，永琦百貨便有一些幹部跳槽至太平洋展開籌備工作。但太平洋仍覺得需要外力援助，幾經尋找，找到了全日本最大的崇光百貨，其在日本本土就有16家分店，有三家海外分店位於曼谷、香港與新加坡，都是當地最大的百貨公司。走大規模、高級路線，同時其特色為與當地社會經濟融為一體。如果合作成功，台灣太平洋崇光百貨將成為其第20家、海外第4家，也是最大一家連鎖分店。

SOGO的社長水島廣雄對此次的合作案非常重視，經過商談，確定以合資，資本額四億五千萬元，合資比為日方49%、中方51%的方式合作，這個資本比是其海外分店中唯一低於一半股權的連鎖店，經營上由日方負責管理、提供KNOWHOW，中方則負責行政與財務，出任總經理，由此可以看出日方表現出高度的合作誠意。同時雙方同意由「太平洋崇光百貨公司」轉投資20%成立太平洋公司，且不限制太平洋公司日後的發展，雙方都同意興建後的太平洋崇光百貨將朝地方化、大型化、國際化的目標發展。為達大型化，整個百貨公司面積將達一萬六千多坪，包括地下三層與地上十三層（賣場為一萬兩千坪，地下兩層到地上十層），真正成為東南亞最大的百貨公司，商品更包羅萬象，標榜是讓各種年齡層的任何需求、任何欲望的消費者能「一次購足」的百貨公司。

公司的定位在全客層的都會百貨公司，無論在賣場設計與裝潢上，或是商品、設施、服務等方面，都可看到其為達成提供『新都市的生活空間』所做的努力。為了配合公司的服務訴求，凸顯服務品質，員工薪資制度補以業績為主要考量標準，而給予優厚待遇與福利，強調服務第一的觀念。

該公司為百貨業者間首先發行簽帳卡/認同卡的公司，自推出以來，呆帳率極低，並且明顯建立了顧客的忠誠度，對營業額的助益頗大，因此其他業者也紛紛起而效尤。可能受到中日合資的影響，公司的商品取向上，日本商品佔有不少比例，在國人偏愛精緻日貨的心理下，頗受消費者歡迎。而為了提昇社會服務的形象，在12樓設有文化會館，經常舉辦演講會、表演及文化活動，以拉近與消費者間的距離。另外設在10樓的特賣廣場，經常舉辦特賣會、商品展，即使在淡季也能帶來大批人潮。

另外，SOGO百貨擁有一套資訊系統，定期針對市場的動態及趨勢作深入的調查。該公司在商圈調查時的考量項目包括人口特徵、商業型態、交通情況、成本要素及鄰近設施。此套資訊系統除定期吸納消費市場動向外，也針對商品的流行趨勢作處理及儲存。在調查時，該公司主要的商品訊息來源包括過去的銷售記錄、銷售人員意見、供應商資訊及專業的比較人員。由於供應商多屬國外進口商品之代理商，故在流行性商品的訊息上較受依賴，相對的，其餘商品的市場反應則以銷售及專業比較人員的意見為主。此點是SOGO百貨之商品倍受青睞的主要原因之一。

雖然自成立後的第一年即創下33億的營業佳績，之後幾年，無論在營業額或是經營坪效上，SOGO亦高居全台灣區百貨單店經營之冠，但是在愈來愈多大型百貨公司投入市場競爭，其他百貨業者也紛紛師法日系百貨經營手法，造成同質化經營的強大壓力下，SOGO未來的發展，將朝向連鎖經營方式努力，以透過大量採購與穩定貨源來提高商品競爭力，83年敦化館的成立與高雄店的破土動工，皆可看出其朝向連鎖經營的努力，也影響了下一階段的策略作法。

此階段的主要策略作法：

利用銷售點的分散達到規模經濟

利用新的市場區隔獲得規模經濟

前提：

國內其他地點（各大都市）之需求具一定之規模

新的目標市場能夠接受ＳＯＧＯ之前建立的品牌形象

同一價值活動在地理區之間的配置，也會帶來其策略上的意義。太平洋SOGO百貨講求百貨業要在規模經濟的立場下，希望大量拓點，以獲得規模經濟，所以至今太平洋建設已擁有三家太平洋崇光百貨、四家太平洋百貨而在大陸也有五家太平洋百貨，由此可知「太平洋百貨」體系就是想以連鎖經營的方式，將銷售地區分散到各地，藉著地理區的擴充，使其能達到經濟效益。且百貨業擴張連鎖經濟規模，將有利整體資源運用、提高宣傳效益、降低成本。而一旦連鎖體系建立後，不論是採購、與廠商的談判籌碼都較具有利的地位。

太平洋SOGO百貨除了SOGO百貨忠孝店外，為了區隔出忠孝商圈原有的四間都會型百貨公司，近年來增設了SOGO百貨敦南店，將目標市場鎖定東區一帶的高所得上班族，尤其以女性為主，定位為精品型百貨公司。產品的品質與價格是百貨業獲利的關鍵，如此龐大的市場，使得SOGO百貨得以掌握更多的銷售管道成立聯合採購中心，以降低採購成本，增加產品的競爭力，達到規模經濟。

第三階段：拓展期

此階段的主要策略作法：

企業多角化經營以取得競爭優勢

利用本身核心資源進軍大陸市場

前提：

大陸市場都市化的持續發展

當地消費者所得水準的提升

兩岸法律規範的解決

太平洋建設在全國百貨事業中的據點，除了ＳＯＧＯ的三大據點外，還應該再加上大平洋百貨的永和、高雄、豐原及剛開幕不久的屏東店，共有七個據點，足以和新光三越抗衡。這七家店今年的營業額估計會挑戰二百億新高，這是新光三越仍然望塵莫及的。況且太平洋百貨1998年三月中和店將開ＳＯＧＯ百貨的中壢店及新竹店兩年內也會啟用，整體戰力又會進一步提高，目前太設合併兩大體系是為因應這兩年的過渡期，不應新光三越有超越顛峰的機會。

太設整合兩大百貨系統，業績合併計算，可以做到以大的拉抬小的效果，這樣的作法，聲勢較弱的太平洋百貨才有出頭的機會，在管理上也使得各百貨人員的訓練及統一分發較為順利，不會有由ＳＯＧＯ的日方經理人員也能夠靈活的調度，到較小型的百貨公司進行整頓，合併後借助日方的力量也變得順理成章，於是經營得較不出色的太平洋百貨會因合併提升戰力。對老大哥ＳＯＧＯ百貨而言，業績一旦合併計算，則第一的寶座榮譽可以說是唾手可得了。

太設集團副總經理章啟明說，太平洋崇光與太平洋百貨往後在商標與宣傳上將會「統一」，整個版圖不但擴展到全國，甚至還到彼岸，目前大陸一個分店一年營收三十億。由香港太平洋控股公司轉投資在大陸的太平洋百貨，上海徐匯店、淮海店、成都全興店、重慶店都己經開始營運，另外，北京與上海各有一家店在籌備中，這個龐大的市場是太設要把百貨事業合併的原因，剛好可以藉此成立龐大的聯合採購中心，降低成本開支，增加產品的競爭力，好處非常多。正如ＳＯＧＯ促進販賣部經理李光榮說，單是周年慶的來店禮，在台灣便要訂做十五萬個，數量大價格就可以殺得很低。同樣是採購進口商品，數量多議價的空間就增大不少。

太設在現今的百貨戰中，打的是連鎖策略戰，強調點的連線及版圖的完整，也勇敢當先鋒的跑到大陸開店，因此在前幾年台灣經濟最不景氣時，沒有受到太太的波及，而能繼續其拓點的動作。太設最早在大陸投資百貨業，也最快收成，上海的據點業績太好，單是盈餘便可以再開一家店。大陸方面有許多建商也找太設合作，建物取得容易，因而能把成本壓低。章啟明說，不要小看大陸市場，每個據點每年都可以有三十億台幣的營收，三家店便可媲美一家台北的忠孝總店的營收，中國大陸市場是太設的期望，也是太平洋崇光不斷擴大版圖的最重要腹地。產品的品質與價格是百貨業獲利的關鍵，太設的百貨店愈開愈多，相對的也掌握了銷售管道，太設轉投資的太崇興業便是因此浮出檯面。太崇興業由章民強三公子－太平洋百貨執行董事長章啟正的太太章蘇明負責，而股權則是由兩大百貨系統各出資五０％，主要目的即是創造各百貨公司的商品特色。太崇興業經營百貨部的餐飲、台北敦南新館的俱樂部，去年開始自行採購服飾、代理各國新品牌，地位愈來愈重要。

整合完成的太平洋崇光百貨與太平洋百貨，未來更能並肩作戰，雖然成效如何仍有待觀察，但是忠孝東路總店的「吸金」能力仍然是百貨業的東區不敗，其他業者羨慕不己，打敗ＳＯＧＯ，無疑是眾多業者的經營目標。

第三節 結論

根據以上本組對SOGO百貨各階段之策略分析之後，我們歸納出以下幾點原因，由於這些原因的功效，使得SOGO百貨能在短時間迅速崛起，成為台灣三大主要百貨業集團之一，並且直追台灣百貨業的龍頭老大------遠東集團百貨集團。

1.店址選擇條件

百貨業是立地產業，在所有條件前提中，以此項最為重要，因為假如地點選擇不當，既使投入了大量的裝潢、人員，建立良好的形象，但無法使人潮聚集，這一切都將只是白費。

由於百貨業著重的是立地的繁榮，所以店址的選擇就顯得格外重要，SOGO百貨將第一家店址選擇位於忠孝東路的商圈中，以最近這幾年的趨勢而言，東區已成為台北市民休閒購物的主要去處，如此一來在此商圈中便蘊含著無限商機，由於SOGO百貨的提前進入，到目前為止，忠孝店依舊是全台灣單店營業額最高的百貨公司，如此一來，也為SOGO百貨在進入期中奠定良善的經營基礎。

2.據點之建立

現在的百貨業已經走入集團化的競爭，資本雄厚的集團在進入這個產業之後，當它們站穩腳步，就會計畫加開分店，一方面提高市場佔有率，另一方面增加本身的獲利，這都是現在百貨業的生存的訣竅，如遠東、新光等，它們在全台紛紛建立本身的據點，以打響品牌知名度，滿足顧客需求為目標。

而不僅僅是在台灣開設分店，如今也漸漸邁向國際化，將觸角延伸到中國大陸，積極在大陸各主要都市建立本身的據點，用以吸收大陸廣大的消費市場。

3.消費者需求的滿足

針對不同的目標市場會有不同的產品組合，而百貨業有各種不同層次的消費者，更是要做到符合各個消費者的需求，尤其若是在同一個商圈內有至少二個百貨公司，那麼如何區隔出自己的目標市場是刻不容緩的事，而百貨業之所以會成功便是清楚的瞭解目標市場，如此才可定訂不同的策略，以抓住每個消費者層次的顧客。

SOGO百貨更進一步，他們是以能讓顧客一次購足為本身經營之目標，企圖併吞整個消費市場，以建立其在台灣百貨業不容忽視的品牌地位。